成本领先战略

2013-05-07 14:51:11
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成本领先战略是迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。成本领先战略也称低成本战略,即通过有效途径,使企业的成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润。“薄利多销”是对成本领先战略最好的概括。

成本领先战略的核心是通过加强内部成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内把成本降低到最低限度,成为行业中的成本领先者。成本领先的目标是获取相对于竞争对手的低成本,而不是绝对的低成本。

成本领先要求企业最好能成为整个行业内的唯一成本领先者,而不仅是争夺领先位置的众多竞争者之一。因为小幅的、一时的成本领先,难以支持企业长期实施成本领先战略。

企业要以低成本支持低价格,使自己在的竞争中保持优势,增加收入,最终实现赢利。

[案例] 格兰仕的成本领先战略

格兰仕集团

格兰仕集团的前身是1979年成立的广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”。1992年开始转产微波炉,经过短短十几年时间的发展,成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业,具有年产1500万台微波炉的生产能力。格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名。

格兰仕集团在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中国拥有13家子公司,在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心,在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

成本领先战略

1.低投入成本

低劳动力成本。格兰仕实行三班制,格兰仕的一条生产线,相当于欧美企业的6-7条生产线。在人工成本方面,格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。

低制造成本。在土地使用成本、水电费、劳动生产率等等方面,与欧美、日韩企业相比,格兰仕也具有极大的成本优势。

2.规模效应

格兰仕一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本,追求规模经济效益。据分析,100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求,格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底,格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台,是松下的8倍。2000年,格兰仕在研发方面的投入为2亿元,分摊到1200万台产品上,每台只分摊到不足20元,而对于那些产量在100万台以下的企业来讲,2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。这就意味着那些规模小的竞争企业,要么忍受高成本痛苦,要么陷于技术落后的困境。同时,在原材料采购供应环节,格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势,在与供应商的关系中,始终掌握着讨价还价的主动权,使其得以不断压低采购价格。20世纪90年代中期,格兰仕利用其产量上的优势,在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位,成功迫使对方连续大幅度降价。

3.节约开支

在营销宣传方面, 格兰仕一直避免家电行业中常见的不惜投入巨资大做( 电视)广告宣传的高成本行为,而是采用投入少、实效大的广告形式(如承包专栏广告等),并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业,客观上为企业做免费宣传。

4.低价策略

由于具有成本优势,格兰仕多次运用量-本-利分析技术确定其产品价格及历次降价的幅度,采用低价策略压制对手。

格兰仕的做法是:竞争对手做60万台的量保本时,格兰仕就做100万的量保本,竞争对手做100万的量保本时,格兰仕就做150万的量保本。如:1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时,它们保本点定为200万台,并以此来制定价格,而此时其竞争对手的产量均在150万台以下。1998年,当其目标产销量为400万台时,便将其保本点定在300万台,并制定相应的价格水平。而此时,产量过200万的竞争对手只有一到两家外国企业。

格兰仕就是靠大规模产销实现低成本优势,再转化为市场上的低价格优势, 以此来排挤竞争对手,一步步走向微波炉市场的垄断者。

 


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