企业发展一体化战略

2013-05-07 14:50:45
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 一、一体化战略

(一)横向一体化

横向一体化,又称水平一体化,指企业通过新建或收购同行业竞争对手,扩张现有经营业务规模。其实质是资本在同一行业和部门内的集中,目的是扩大生产经营规模,降低产品成本,提高市场地位。

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横向一体化可从两个方向进行:

扩大原有产品的生产和销售规模,包括市场空间的扩展和客户类别扩展;

沿着与原产品相关的功能或技术方向扩展。

横向一体化与同心多元化有相似之处

(二)纵向一体化

纵向一体化是指企业在现有业务基础上,向现有业务的上游或下游方向发展,以扩大业务范围的企业行为。其表现是企业在产品的加工或经销各阶段上的延伸。其实质是在同一个产业中扩大公司的竞争范围,即将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。其手段经常是纵向兼并。纵向兼并指从事同一产品、不同阶段生产经营活动的企业间的兼并。

纵向一体化的类型

在价值链中,独立厂商之间的关系被分为上下游关系

处在价值链前面的厂商被称为上游;处在价值链后面的厂商被称为下游。产品越复杂,价值链就越长。 以一体化的方向为标志,后向一体化:即向上游(如原材料)延伸。前向一体化:即向下游(如产品用户)延伸。以一体化的程度为标志完全一体化:指在产品生产的前、后两个阶段上,全部以企业内部出售、采购的方式完成。部分一体化:指在产品生产的前、后两个阶段上,部分以企业内部出售、采购的方式完成。 企业纵向一体化的动因(价值)主要体现在内部合作的效率和效能高于市场交易的利益。节约成本,追求利润最大化;稳定交易关系;提高企业市场竞争力、社会影响力。

 

 

多元化战略

企业在现有业务的基础上进入新的业务领域被称之为多元化。多元化又称多样化、多种经营、多角化。

多种经营描述的是现状,是一个静态的概念。

多角化则着眼于企业与外部发生的关系:企业通过多方面的业务来与外部发生竞争和协作关系。

多元化、多样化是一个动态的概念。其深层含义是:每一项业务都自成体系,成为一个单元,是企业业务系统之中的一个子系统。

按新旧业务之间有无共性或相似性,多元化可分为两大类: 相关多元化、非相关多元化。

相关多元化的实施方式

从事密切相关产品的经营,如传统餐馆兼营快餐、客运公司兼营货运;

以企业现有技术为基础开展相关多样化经营,如药厂既制造人用药,也制造兽用药、化学试剂;

充分利用现有的原材料资源,如木器家俱公司利用边角废料生产刨花板;

利用公司已有的商标和信誉开展相关多样化经营,如妇女服装公司利用自己的声誉兼营化妆品。

非相关多元化战略的实施方式

常见方式有:受市场季节性波动和周期性波动较大的企业,将资金投向非季节性、非周期性,或者反季节性、反周期性的经营业务,以求得企业经营的均衡发展;资金充足、但是市场发展停滞的企业将资金投向市场前景较好的行业;通过兼并其他企业,以改善企业的资金结构,增强企业的融资能力。

实施非相关多元化经常会发生并购行为。下列三种公司可能成为目标公司:资产被低估的公司;财务困难的公司;有着光明前景但缺少投资资本的公司。

[案例]  百事可乐的多元化及回归

20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。

1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官,他要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻,百事饮料的市场地位也大幅度提高;另一方面,肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分,往往是顾客同时购买和消费的对象”,兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点,这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。

1986年至1996年百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略,形成了百事可乐组织的八大组成部分:百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。

此外,百事的多元化战略还包括:1968年巨资购入了北美长途搬运公司, 1970年购入了威尔逊运动用品公司,1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门,涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。

百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力,并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐,但后者总收入却高出前者7.5%。

1996年,百事公司饮品在美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点,是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败,在快餐业又有麦当劳与之抗衡。

恩里科1996年4月出任公司首席执行官,1997年1月23日宣布重组计划:美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店,以便集中力量开发饮料市场的主体业务,与可口可乐一争高下。在不到一年时间内,他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去,并收购了TROPICANA果汁公司,还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离,快餐业务组建新的公司,经营管理权下放到新设公司,而百事集团对该公司享有收益权,这种分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配,解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾,而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。

(1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传,需要大量的资金投入。据统计,1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%,这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足,而可口可乐全力投入饮料业:对世界各地的瓶装厂进行参股或控股,或是以契约方式与实力强大的瓶装厂构成战略联盟;在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统;与重要零售商结为战略联盟,如麦当劳、迪斯尼等;购并软饮料和酒精饮料企业。

(2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高,但是经营特点、管理方式全然不同,领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力,这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件,市场人士批评恩里科反应迟钝,未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。

(3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络,来促进饮料的销售,从而提高核心产品的市场竞争力,同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业,但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期,可口可乐发动极富侵略性的广告运动,劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐,因为这样作实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。 

(4)非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变,原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35%,随着快餐业务的不断扩大,饮料业务的核心能力不断被削弱。与此相反,可口可乐与麦当劳主业清晰,努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比,它们并购的业务与企业主业更加关联,可共享的资源与活动较为广泛,资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并,而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点,可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。

百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示:

多元化的协同正效应是显在的,而负效应是潜在的、难以估算的;

企业可以通过战略联盟寻求外部协同,而不必将关联性业务纳入企业内部;

要高度重视从属业务与核心业务可能存在的资源冲突;

调整企业管理组织结构,使管理层能够协调和控制各项业务的发展;

估算多元化经营最优规模,特别要注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生,从而超越核心业务所能提供的资源补充范围,导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。

 


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